时时彩龙虎斗开奖官网:藍海戰略的類型與不容忽視的風險

發布時間:2012-04-24

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我們相信,營銷是有類型的。所謂類型是指可以跨行業跨企業共享的經驗。從這個意義上說,我們一貫反對“行業特殊論”,而強調營銷的類型化研究、經驗的類型化吸取。

藍海,就是一個類型化的營銷現象。


       藍海戰略是近幾年比較流行的經營思想。與我們接觸的很多企業家不僅言必稱藍海,而且身體力行。與近二三十年來從境外引進的各種商業思想相比,大概只有藍海受到最為“知行合一”的待遇。而其它的很多商業思想,都是被政治正確地認可,但在落地執行上不一定順利。

       最典型的就是巴菲特的價值投資理念,貌似中國投資者,不論是機構還是個人,對這一思想的鼓吹與應用表現得相當分裂?;褂小拔⑿η摺崩礪?,很多企業對此有強烈的意識,但制造依然是中國企業最擅長而且成長最快的環節。這條看上去像咧嘴笑的曲線誕生于1992年,其后20年間,中國大陸的這張嘴是越咧越大,一直把中國經濟咧成了笑傲全球的最大的工廠――2011年3月,中國制造業產值首超美國。至于產權理論、交易成本和信用的理論,更是不中用,中國經濟和中國企業似乎有自己的獨門秘術,與世界不對接。

       但藍海思想是個例外。為什么同樣是外來商業思想,藍海戰略能被中國企業界迅速奉為法寶呢?這和中國企業的競爭環境有關?;舊?,只要不是壟斷行業,各行各業最大的特點就是同質化競爭。因為“同質化”這三個字,中國企業家們傷透了腦筋。要想擺脫這個魔咒,對于不具備什么像樣的核心競爭力,甚至連耐心都缺乏的中國企業來說,祭出藍海戰略是一個看上去既有效又低成本的捷徑。

       但是據我們的觀察,藍海并不是一個很容易玩的理論,也并不是每一個企業都能適合。大抵作為一種理論工具,只有在它適合的地方出現,才可能發揮奇效;如果為實行而實行,事與愿違就不是意外――這正是很多企業踏進這個時髦理論陷阱的原因。

       藍海的思想精髓,在于重新整合、發掘和定義新的需求,這也是與所謂“差異化”和“細分”最大的區別。因此,分析什么時候適用藍海,什么時候不適用,應當以“需求”作為分析的魂魄。我們可以據此將常見的藍海實施分作三種類型。


三種藍海類型

第一種藍海類型:以新對舊。所謂“以新對舊”,是指新產品VS老市場已有的成熟需求。舉個例子,電動/混合動力汽車便是“以新對舊”的典型。

       作為交通工具的小車市場從近百年前老福特的T型車時代開始就已形成,需求也是成熟需求,新型動力汽車是現代高技術條件下的產物,它沒有撼動老的市場和需求的基本范式,而是滿足了新時代的新需求。從營銷的角度說,它的潛力是沒有任何問題的,它的問題只是在新產品的成熟和新技術的商業化進程上。

       新對舊的藍海類型,特點是外部市場環境完備,重在企業能力和操作。這種類型風險低,易于成功。


第二種藍海類型:以新對半新半舊。所謂“以新對半新半舊”,是指新產品VS新市場中的成熟需求。眼下方興未艾的電子商務就是此種典型。

        以B2C為例。從需求的角度看,各種百貨商場、超市、專業店、專門店早已是成熟得不能再成熟的商業業態,無論個人零購還是結伙團購都是成熟的消費行為。但是,電子商務市場卻是10年前才出現、5年來才得以迅速發展的全新市場,在線購物也是一種不成熟的消費行為。

       這種類型的藍海風險中等,特點是外環境不太成熟或正在發育中,企業層面面臨相當大的風險和同樣大的機會。


第三種藍海類型:以新對新。這種類型舉個例子就能清楚――女用立式便器。

       這種產品第一次被筆者在媒體上發現,恐怕快20年了,前幾個月又作為“創新產品”出現在一本財經雜志上。我相信我當年看到的不是第一次,今天看到的也不會是最后一次。期間不知道有多少企業在這個創新上血本無歸。

       這種創新,就是以新產品VS新市場的潛在需求。外環境基本不具備條件,全靠企業平地起高樓,風險極其大。

       以上這三種藍海類型,其實都可以成為企業的決策選項。商業的邏輯是風險和收益成正比。如果某家企業真能打開女用立式便器的市場,并通過發明專利壟斷供給,那無疑是坐在了金礦上。企業的藍海戰略選擇,關鍵取決于企業對風險的偏好和承受能力。


第三條道路是危險的陷阱


       從風險-收益的角度看,第一種藍海戰略是最適宜于企業操作的,第二種其次,而第三種則適合于風投。但遺憾的是,我們接觸的很多企業,走入了為藍海而藍海的誤區,非常不明智地選擇了第三條道路。

       北京有一家企業,代理了一種國外進口的極其昂貴的個人吸氧產品。一個高科技便攜氧氣罐售價高達1800元人民幣(另需每月充氣費50元),而它面對的是對吸氧全無概念的大陸居民。當我們詢問企業老總當初代理這個產品的理由時,他說這個產品不錯,有無數的優點,而且足夠藍海既沒有競爭對手,也沒有企業能山寨出來!

       長沙有一家知名企業則開發了一種環境監測手機。從思路上看它與蘋果推出iPhone似乎有相似之處,都是在功能上實現手機的智能大升級。但兩個藍海的不同之處在于,iPhone的所有應用都是對既有成熟需求的整合提升(上網、音樂、視頻、閱讀和APP store),而這家公司的手機卻是讓人隨時掌握空氣質量和環境污染指數――后者顯然不是一個成熟的需求,甚至可能連需求都算不上,只是一個需要。

       這兩個例子里面,最危險的是第一家企業,它是一家小公司,抗風險能力低,一旦跌倒了可能連爬起來的機會都沒有。那家長沙的公司是個巨無霸,不至于被一個項目拖跨,但這個項目本身的歸宿恐怕和一家小公司沒什么區別。我個人對這兩家企業的做法都不看好,他們犯的共同錯誤是把自己當成風投了。

       大家都知道,風投看中的項目,10-20%的成功率就夠他們掙得盆滿缽滿了。而且風投的所謂成功,與企業賣產品的所謂成功,根本不是一回事。風投只要把項目運作到資本市場上退出,就是成功,但企業卻是要通過與消費者一手交錢一手交貨方式來實現成功。從這個意義上說,如果風投的平均成功率是15%的話,企業操作同樣的項目,勝算將遠低于這個數。不知道那些正立志藍海的企業家們,是否意識到這個問題呢?或者說,讓你的企業承擔如此巨大的風險,真的值得嗎?


iPoner的成功,看藍海王道

       前面我們提到,藍海不在于為了與眾不同而與眾不同,其要旨是打碎舊框架重新整合出新的需求。

       應用藍海戰略最成功的案例要屬蘋果公司推出iPhone。在2007年以前,個人便攜式信息產品已經非常豐富,有智能手機、手持式游戲機、MP3(以及蘋果自己開發的劃時代的iPod)、MP4、電子書、便攜式DVD等;對于玩家來說還有數不清的下載軟件、游戲、讀物、音樂的站點和在線圖冊。這些品類雖然在功能上各有交叉,但基本相互獨立,各自領域都盤據著若干強勢廠商和知名產品。在消費者看來,把各種各樣的電子產品掛在身上或裝進手袋,然后去各種類型的站點下載應用似乎也是一個理所當然的事。

       喬布斯的卓越之處就在于,他把所有這些產品和應用揉進了一部iPone,或者說,他把顧客對個人信息終端的多樣化需求凝聚成了對一部iPone及其平臺的需求(最出色最著名的當然是APP store)。

       在2007年第一代iPone產品上市的新聞發布會上,喬布斯宣布這款手機比全球同行領先5年。喬布斯的這一自信和豪邁,在評論家看來簡直是謙虛過頭了,很多評論家驚呼,Ipone嚴格說來,其實不是一部手機,而是一部能打電話的便攜式網絡設備(有意思的是,后來蘋果公司確實將iPone剝離掉通話功能形成了一個新產品:itouch。這個產品除了不能打電話以外,別的功能一模一樣)。

        除了iPone外,蘋果的iPad是另一成功案例,在此不作贅述。它們的共同點是打破、重組原有的格局,重新整合、定義并且滿足那些成熟市場上的成熟需求。這就是前述的第一種藍海類型:“以新對舊”。企業的外部環境是完備的,所以是低風險的,只要自身能力可達,就可揚帆萬里。


這才是藍海王道。


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三人眾——中國營銷咨詢界的海盜!賦予品牌最兇猛的營銷攻殺力!三人眾信奉“經典就是用來顛覆的,紀錄就是用來打破的”,以“太陽底下無新鮮事”為核心理念,專注營銷頂層設計,用最簡單、最直接、最有效、最本質的方式,幫助客戶殺出血路快速成長。