安卓版时时彩:海底撈、喜家德如何解決“店長”復制難題?

發布時間:2019-05-15

时时彩龙虎洗返水 www.vlydrr.com.cn

 

很多人認為,餐飲的門檻較低,只要擁有一個好產品,開出一家或幾家很火的店其實不難。

然而,理想很豐滿,現實很骨感。做大做強一個連鎖品牌,并沒有想象中那么容易。據中國餐飲行業協會統計,目前餐飲行業門店,新店一年內的倒閉率高達60%。每天都有大量的新店開張,也有很多的老店關門。

連鎖經營最大的難題就是人才。門店的復制,其實就是人才的復制,特別是店長。中國有一句老話是這么說的:教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業在快速擴張中面臨的困境。

怎么解決?讓我們一起來看看連鎖餐飲老大海底撈、喜家德等是怎么做的,或許能給你帶來一些啟發。

01.  海底撈:師徒制

海底撈一直是餐飲行業的標桿。

這家在四川簡陽起家,一路做到全國,至今在全國有400多家門店,2018年收入達到169.69億元。

連鎖餐飲最重要的是復制,特別是人才的復制。一開始規模不大時,問題不大。然而,當海底撈發展到50家時,就開始變得吃力了。

為什么呢?

因為,海底撈人才發展的通道是內部晉升。

隨著公司規模的壯大,海底撈形成了金字塔式的管理架構,優秀店長可以晉升到小區經理、再到大區經理,沿著公司管理層級的階梯向上發展。

隨之就出現了兩個問題:優秀的店長一定能當好優秀的中層嗎?如果店長都以“當官”為目標,去哪找新店長?

內部晉升的人才水平和理想人才的素質有差距,外部空降又帶來了水土不服和內部矛盾。人才問題始終困擾著創始人張勇。

其實,在培養新店長方面,最有發言權的人就是老店長。但老店長在培養店長方面往往有所保留,因為擔心培養了一個強勁的競爭對手,從而讓自己丟了飯碗。

怎么辦?

為了解決這個難題,張勇設置了一種“利他主義”的利潤分享機制,激勵老店長的思維模式從利己變為利他。

在海底撈,A級店的店長有資格當師父,師父自己選擇徒弟,公司不干涉人選,但對“家族”人數限為5~12人,并且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證,合格者成為儲備店長。

師父的工資分為基本工資和浮動工資。而浮動工資屬于利潤分享的范疇,店長有兩種方案供選擇:

一是自身餐廳利潤的2.8%,店長就一心一意把自己的店經營好即可。

二是通過帶徒弟,分享徒弟餐飲的利潤。公式計算如下:

自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。

公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%(按一個月盈利100萬的成熟店計算,店長在這方面的浮動月收入只有4000元)。

雖然這部分浮動工資的激勵額度不大,但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標,但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。

在激勵師父的“教練行為”(帶徒弟)方面,徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟,徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資,1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。

這樣,師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資,有可能遠遠大于自己的基本工資。最終,利他才是真正的利己。

在海底撈,幾百萬年薪的店長已有幾十名,堪比中國上市公司高管。

“利他主義”的激勵機制鼓勵老店長培養徒弟,因為可以從徒子徒孫店分享利潤,老店長(師父)積極性大增,不僅對徒弟傾囊相授,還愿意憑經驗幫徒弟找好的開店位置,開店以后幫助徒弟店提升評級(脫C)和培訓服務員。

徒弟店的評級不影響師父店的評級,但只有徒弟店也達到A級,才有資格發展徒孫,讓徒弟自己提高個人收入(3.1%的徒孫店盈利),再讓師父進一步提高個人收入(1.5%的徒孫店盈利)。

店長家族抱團經營,采取協商機制,對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。

公司也不擔心裙帶關系的問題。明確的師徒利益機制,讓老店長不可能隨便找個親戚去填補新店長的位置,因為徒弟店是老店長主要的收入來源,選錯人會直接影響到自己的利益。

02.  喜家德:358合伙人模式


喜家德是餐飲行業的黑馬,憑借5款水餃,在全國開了500多家店面,成為水餃品類中的領先品牌。

然而,更令人稱道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。

喜家德的模式比海底撈更近一步,店長不僅可以分享利潤,還可以成為合伙人,物質激勵和榮譽激勵雙管齊下,形成高度統一的利益捆綁。

那么,喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么樣的呢?

第一,3 就是 3%,即所有店長考核成績排名靠前的,可以獲得3%干股收益,這部分不用投資,是完完全全的分紅。

第二,5 就是 5%,如果店長培養出新店長,并符合考評標準,就有機會接新店,成為小區經理,可以在新店入股5%。

第三,8 就是 8%,如果一名店長培養出了5名店長,成為區域經理,并符合考評標準,再開新店,可以在新店投資入股8%。

最后,20 就是20%,如果店長成為片區經理,可以獨立負責選址經營,此時就可以獲得新店投資入股 20%的權利。這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。并且店長與新店長之間,利益相關,溝通成本極低。

此外,對于公司職能管理層,也根據不同的層別并設定考核標準,達成考核標準,既可以 2% 和 5% 占比投資入股到新開門店,獲得門店收益。職能管理層的成功先例也帶給員工十足的干勁。

這種模式,從員工的角度來講,店長不僅可以分享利潤,而且成為合伙人之后,實際上成為門店的經營者和投資者,激發員工的工作積極性。另一方面,解決了喜家福一部分新店的資金問題,真正將店長與總部綁在一起。

同時,極大地調動了店長培養人的積極性,并且店長與新店長之間形成利益共通體,避免不必要的競爭。

在這樣的機制下,喜家德優秀店經理的流失率不到5%,而普通餐飲企業的人才流失率高達30-50%左右。而且,員工也干勁十足,據說喜家德年收入過千萬的超過3人,數十位管15家店的店長年收入達百萬。

03.  德哥:3/6/9/10模式

股權專家給我們分享了一個連鎖餐飲的股權案例,叫做“3/6/9/10模式”。這個模式跟喜家德的模式類似,但是做了一些改良。

當然,模式與具體的數字在這里并不重要,但是這個模式背后的思路值得大家思考。

第一個是“3”,就是給表現優秀的店長贈送3%的干股。這其實是為了解決單店店長從“為公司干”變成“為自己干”的問題。

在餐飲行業,員工的工資水平普遍不高,所以合伙人的門檻不能搞太高,給表現優秀的店長贈送其所在單店的3個點的干股,而干股是不需要出錢的。

當然,這里面是有條件的,并不是所有的店長都送,只有20%的表現優秀的店長才可以送。

第二個“6”,是對于老店長帶出來的新店長,公司會在新店里給老店長6個點的股份。這是為了解決老店長帶新店長的動力的問題。

但是這6個點的股份是買一送一的,老店長買一股,公司就送他一股。當然這個也是有上限的,假設新店需要100萬投資,那么老店長最多可以投3萬塊錢。

為什么要買一送一?一方面是對他金錢上出資的認可,而送的這一股,則是對他帶出新店長的獎勵和認可,這樣子金錢和人力上的出資都激勵到位,更能讓店長一起同心合力把事業做大。

第三個“9”,是為了獎勵在帶新店長上做出更大貢獻的老店長。如果一個老店長帶出來5個以上新店長的話,他就成為了區域經理,而區域經理在新店里面,可以有9個點的股份。當然這也是買一送一的模式。

其實,在每一次的股權激勵時,都是一次對店長身份的認可,第一個階段是店長,第二個階段就成了小的區域經理,第三個階段就是區域經理。對于公司來說,除了股份,身份也是可以拿來激勵的,這是一種精神上的激勵。

第四個“10”,這是什么意思呢?就是那些經過考核的表現優秀的區域經理,可以給他們開放投資母體公司的機會。他們每年從公司分到的錢中拿出10%,按照母體公司的估值,購買公司的股票。

假設我是這個區域的經理,去年我從公司分到了500萬,那么我最多可以拿出50萬元,按照公司的估值來購買股份。這樣一來,全國所有的門店都有它的利益。

這樣的話,他的利益就很多元化。從一個單店的利益,到某個區域市場里的利益,到整個全國市場的利益,全都串起來了,這樣就產生一個利益共同體。

從這個“3/6/9/10模式”,我們可以總結出連鎖店股權激勵的幾個要素:

第一,就是放低準入的門檻,同時要提高進階的條件。企業在不同的發展階段,不同的人背后的需求是不一樣的。對于一家創業型企業,一開始店面不多,未來也帶有很大的不確定性。

大部分的高管和員工更關注眼前利益,特別是本金的安全,他們不敢冒太大的風險。所以,一開始不能把門檻定得太高,否則就玩不下去。

第二,“分名分權分利”和“合心合利合業”的矛盾統一。中國有句老話叫“財散人聚,財聚人散”,創始人只有把錢和利分出去了,人才才會聚集起來,大家才能同心合力。

所以,店長的股權激勵是多層級的,從基本工資,到單店的分紅,到區域的分紅,再到全公司的分紅,薪酬待遇是多元化的。公司把賺到的錢,拿出來跟伙伴們分享,在這種情況下,大家才能成為利益共同體,一起把事業做大。

第三,連鎖經營的股權激勵,一種理想的狀態是:“小盤放得開,大盤hold得住”。小盤放得開,是指小盤子里面要把利益、名分都放出去,但是大盤要hold得住的話,就必須要有一整套的賦能系統。

當然,股權設計要因地制宜,不能搞一刀切。無論是海底撈的師徒制,還是喜家德的“385合伙人模式”,還是“3/6/9/10合伙人模式”,背后的思路都值得大家深思和借鑒。

門店的復制,就是人才的復制。只有通過科學、合理的利益分配機制,激發員工的積極性,真正做到利出一孔、力出一孔,才能做大、做強。

 

(來源:微信公眾號:軟實力,版權歸原作者所有,如有侵權,請與我聯系刪除)