时时彩千位定位计划:大腳推薦:戰略創新的五大法則

發布時間:2018-08-29

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本文根據智綱智庫執行總裁、上海中心總經理路虎在2018年8月3日北京召開的“首屆全經聯產業創新大會”上的演講整理而成。



各位朋友們:


大家好!很高興和大家一起交流、分享!


 引言:“創新”正當其時


本次大會的主題叫做“產業創新”,真是正當其時。


改革開放四十年來,中國經濟一路高歌猛進,但是到了2018年這個節點上,特別是最近這一兩個月,我們國人的心情從來沒有如此沉重和焦慮,內憂外患交匯,真是到了賭國運的時候了。


最近幾年“厲害了,我的國”情緒高漲,一直到前不久胡鞍鋼被罵,大家開始冷靜下來。今年必定是一個大變局之年,這不僅考驗我們的高層,也考驗在座的各位。


可以說,我們的國運在兩個方面:一是改革開放。改革開放至今已四十年,接下來如何深化和推進?這取決于我們的高層的智慧,不是我們這些吃瓜群眾能主導的;二是創新驅動。這正是包括今天在座各位在內的廣大企業家和精英們的責任之所在。


1912年熊彼特出了一本書叫《經濟發展理論》,提出“企業家是創新的主體”,并揭示了最本質的經濟發展原理:“增長不等于發展”,增長是量變,發展要有質變,質變就必須有創新,只有創新才能發展。中國未來的國運,宏觀上取決于改革開放,微觀上取決于創新驅動。所以,今天由全經聯組織這個“產業創新大會”,可以說是正當其時。


我今天分享的主題叫做“戰略創新之道”。關于創新,1912年熊彼特已經說透了,之后沒有什么新理論,乃至1995年克里斯坦森的《創新者的窘境》提出“顛覆式創新”,看上去有點驚世駭俗,其實還是熊彼特的一個注腳。我今天也不談什么新理論,而是結合智綱智庫(王志綱工作室)20多年來配合客戶的戰略創新實踐,談一點心得感悟。


 “創新金字塔”:以戰略創新為引領


下面這張圖是我所總結的“創新金字塔”。也就是從一個新的維度把熊彼特總結的五大創新(新產品、新生產方法、新市場、新原料、新組織)解構為三個層面,即:管理創新、業務創新和戰略創新。



首先是業務創新。包括新技術、新產品、新渠道等,即熊彼特五大創新中的新產品、新生產方法、新原料等。業務創新是企業家最容易把握、最容易看到實際效果的東西,能直接體現在營業收入與利潤等方面。


其次是管理創新。包括新機制、新流程、新組織等??梢運?,之前幾十年中國房地產及其關聯行業的發展,主要集中在業務創新。當然,近幾年一些企業在管理創新上也有所些突破,如碧桂園、萬科、龍湖等的合伙人制等。


但是,整個房地產行業的管理創新仍然處于非常初級的階段。因為近20年來,房地產太容易賺錢了,只要拿地蓋房子能賣出去就OK了,多數企業實質上不過是一個項目公司而已,很少具有現代企業治理理念,鮮有在機制、流程和組織上進行創新的。房地產公司在管理上的進化,跟制造業公司相比,差距非常大,更不用說跟現在最新興的互聯網創業公司相比了。好在,管理創新在房地產行業還是開始了。


第三是戰略創新。包括新領域、新定位、新模式等。戰略創新很重要,但也很難。在整個中國房地產發展史上,真正搞戰略創新的公司寥寥無幾。絕大多數的房地產公司實質上都是一樣的,只不過你是土豆塊,我是土豆絲,他是土豆泥,其實都是土豆。


萬科恒大碧桂園等行業巨頭,本質上都是“房地產的富士康”。一味追求規模和速度,高周轉的極致就是暈厥,所以才有最近的關于碧桂園的負面報道。規模越大,越要把握好節奏,越需要戰略創新。


萬科終于在今年提出了企業的新定位。萬科的企業定位之前有過好幾個版本(如“城市配套服務商”之類),但本質變化不大。今年萬科將企業定位更新為“城鄉建設與生活服務商”,其中的“城鄉建設”就是房地產開發,而“生活服務商”顯然已經不是一個開發商了。從開發商到服務商,這個是質的飛躍,相信萬科接下來也會有實質性的動作。


在此之前,在整個中國房地產史上,真正在戰略創新上可圈可點的代表性案例有兩個:


一個是萬達。盡管最近關于萬達有些負面輿論,應該說萬達作為一個戰略驅動的公司,是非常成功的??贍芡虼鐫諞滴翊蔥潞凸芾澩蔥律系謀硐直冉弦話?,特別是在產品方面,一直被認為比較粗糙,其實萬達的管理也有些粗放,但是萬達在戰略上做得好。



萬達在90年代末,很早就開始驅動戰略創新。在住宅地產那么好做的時候,就毅然轉型商業地產。商業地產九死一生,不斷迭代,終于探索出萬達模式。當商業地產到一定程度的時候,又開始由重資產向輕資產轉型,在地產板塊之外,大舉推進萬達商管、萬達文化、萬達金融等服務業板塊。這是一個真正在戰略上實打實地拓展新領域探索新模式的企業。反觀萬科,干了這么多年,主要還是住宅開發,雖然后來也有了商業、租賃住房、物流、體育和養老等,但相對于幾千億的盤子,比重還是太小了。


另一個是華夏幸福?;男腋F鴆絞筆搶確壞囊患倚】⑸?。我們在2001年結識之后,引導他們調整了企業定位,由房地產開發商轉型為城市運營商(后來對外宣傳叫做“產業新城運營商”,其實就是城市運營商的一種)。最近,可能因為資金鏈吃緊,關于華夏幸福的負面輿論比較多,但華夏幸福在戰略上是值得肯定的。如果沒有2002年前后的戰略謀劃,沒有王文學的戰略眼光與決斷,就也不會有后來的千億級黑馬的出現。應該說,華夏幸福最近這十幾年奇跡般的成長,主要得益于戰略創新。



以上這兩家公司的成長,主要靠戰略創新驅動,而不是一般意義上的業務創新和管理創新。這兩家公司管理都比較粗放,產品都比較粗糙,但在戰略創新上是可圈可點的。


我拋出這么一個“創新金字塔”,不是想說哪個層面更高級,而是想說:創新是一個系統工程,要把這三個層面的創新統籌考量,不能只考慮單一層面的創新。沒錯,是業務創新直接為用戶和公司創造價值,能直接看到銷售收入、利潤和稅收;但是,我們要真正好業務創新,必須以戰略創新來引領業務創新;同時,要以管理創新支撐業務創新。


舉個例子:小米就是三個層面統籌創新的成功案例。


小米一開始起步不是從業務創新開始,一開始連產品都沒有,小米公司先經營“米粉”社群,搞模式創新和管理創新(組織創新),然后才是產品創新和渠道創新。前面說過,管理創新是業務創新的重要支撐,小米的組織架構是“倒三角”,一種非常先進的組織形態。而現在房地產公司都是正三角,多是傳統企業比較落后的組織形態。

小米模式 鐵人三項

小米先有了模式創新和管理創新,在這個基礎上,一旦正式推出產品,馬上就做到幾百億,后來雖然供應鏈管理等問題出現波折,稍加調整,很快就做到上千億。在短短幾年的時間里,就實現了傳統企業十幾年甚至幾十年才能實現的成長。


 戰略創新的五個重要法則


 如何進行戰略創新?可以簡單概括為以下五個法則:


【法則一:取勢法則】


取勢就是把握大勢。如何把握大勢?


首先,要洞見趨勢的拐點。德魯克有一句話說的非常好,“重要的不是趨勢,而是趨勢的轉變?!鼻魘頻淖?,就是拐點,當拐點出現的時候,我們能不能在拐點之前洞察到,這是最重要的。


其次,痛點有多大,商機就有多大。必須跳出競爭思維,以用戶思維,找準用戶與社會的痛點。痛點有多大,商機就有多大。企業是社會的器官,企業存在的意義就是為社會解決問題。


最后,要明確戰略意圖。通過洞見趨勢的拐點和找準用戶痛點,之后必須在自身找到明確的落腳點,也就是找到自己公司的戰略意圖。戰略意圖就是大方向感。企業沒有大方向感很可怕。大方向感肯定不是定量的、不是很精準的東西,但非常要命。王健林在90年代末居然就能意識到住宅地產這么玩兒下去是不行的,要做產業地產,具體選擇了從商業地產切入,這就是大方向感。


【法則二:生態位法則】


必須找準自己的“生態位”。生態位是借用了生態學的概念。在生態叢林里,每一種生物都有自己的生態位,比如老鼠吃糧食,蛇吃老鼠,鷹吃蛇……,生態位就是在生態鏈當中所處的位置。同樣地,城市有城市生態位,企業有企業生態位。


長板理論而非短板理論。只有發揮長板,尋求差異化,不隨波逐流,樹立獨特價值主張,才能建立比較優勢與核心競爭力。


創造市場而不是跟市場。市場不是調查出來的,而是創造出來的。戰略就是建立主動性,不要響應對手的號召,你打你的,我打我的。當全國上下都亦步亦趨學習萬科好榜樣的時候,華夏幸福另僻蹊徑,做城市運營商而不是開發商。只有找準生態位,企業才會有指南針和航海圖。


法則三:聚焦法則


戰略就是取舍。選擇不做什么比選擇做什么更重要。如果沒有定力,不能拒絕誘惑,就會陷入機會主義的泥潭?;閱苡薪裉?,關鍵在于一直堅持“聚焦主航道”,“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”。


聚焦的關鍵是找到“樞紐”。判斷是什么是樞紐,什么是關鍵驅動點,是需要雄才大略的。當年華夏幸福確定了城市運營商的戰略之后,按當時開發商們最流行的打法,是到全國各地跑馬圈地,但當時我們給出的戰略是聚焦大北京,固安園區先開模具,然后環繞大北京拿項目,形成區域聚焦之勢,而不急于全國擴張。


持續進行飽和性投入。聚焦點明確之后,就要舉全公司之力,持續進行飽和性的、壓倒性的投入。沒有持續性的真投入,就是假聚焦,戰略只能淪為口號。


法則四:連環法則


戰略單打一,要環環相扣。戰術行為是一時的、局部的,戰略則是連貫行動,是多種戰術的有機組合,累積疊加,最終形成滾雪球效應。


戰略就是鉆隧道。華夏幸福一開始做產業運營,從固安工業園區起步,投入很大,卻三年都看不到效益。對于一個營業額只有一兩個億的小公司來講,突然之間進入這樣一種狀態,你還能不能支撐?何況這個時候還有很多其他賺錢機會,你會不會動???會不會認為這個戰略是失敗的?換成別人可能就放棄了,但王文學董事長以鉆隧道的精神堅持下來了。正所謂:人們往往高估一年能做的事,低估十年能做的事。


法則五:迭代法則


戰略是流動的。沒有一成不變的商業模式,過于追求定量是刻舟求劍,戰略要保持彈性,隨機應變。


時代變化越來越快,不可預見的東西越來越多。我們智綱智庫也由戰略策劃向戰略孵化轉型,由單純做戰略方案變成客戶的戰略同路人,在動態過程中幫客戶去把握和調整戰略。戰略是在動態的過程中生發出來的,而不是一次性規劃好的,一次性能拿出一個大方向就已經很不錯了。


 案例解讀:濰坊總部基地


最后分享一個案例,濰坊總部基地。這是智綱智庫正在服務的一家企業。這家企業總部在青島,董事長李志清先生今天也來參會,接下來將與全經聯達成戰略合作,在他們的項目里面導入全經聯的產業資源,比如打造一個健康產業加速器。



濰坊總部基地位于濰坊市寒亭區。四年前,當時身為房地產開發商的李志清董事長,借鑒并引進北京豐臺總部基地模式,成立濰坊新華總部經濟投資有限公司,規劃了一個占地2500畝、總投資上百億的濰坊總部基地,并取得地方政府支持,于是項目就開始啟動了。


我們是兩年前通過全經聯結識這家企業并達成戰略合作的。當時我們看了濰坊總部基地項目,也很吃驚:項目一期20萬平米已經封頂,沒有一平米住宅,全都是商務辦公,斥資1億元打造的1萬平米服務中心已投入使用。然而,正如很多人所擔心的,濰坊這個能級的城市,能支撐這么大體量的商務辦公嗎?當時也確實是項目營銷和招商的困難期。當時不少全經聯會員也去看過,很多人都為他們捏把汗,認為很可能會爛尾。


應該說這家企業最初是有些無知者無畏,但事后看還真是歪打正著了。這個項目堅持到今天,無論是企業入駐、資源整合,還是現金流和稅收貢獻,都非常成功。


我們策劃團隊介入之后,發現如果以傳統的地產思維做看這個項目,真是此路不通,必死無疑。但如果以產業運營思維審視這個項目,則有大有可為。


方才我講過的“取勢法則”,從大勢把握的角度,這個項目可以說正好趕上一個非常好的勢:濰坊這樣一個人口上千萬、實業比較強的城市,正好到了新舊動能轉換的時候。所以,這個項目叫不叫“總部基地”并不重要,關鍵是為濰坊的產業升級打造了一個服務平臺。


這家企業通過這個項目的洗禮,加之智綱智庫的助推,完成了從地產思維到產業運營思維的升級,明晰了自己的作為產業運營商的“生態位”。項目定位也由總部基地上升為“總部創新小鎮”,主要使命是引領區域經濟的產業創新。


按照“聚焦法則”,接下來他們將主要聚焦山東,并使項目內容與業態不斷迭代,逐步構建濰坊國際貿易中心、“好品濰坊”品牌中心、山東跨境電商總部產業園、國家千人計劃創新創業園等。不僅僅局限于“總部基地”,而是致力于成為區域經濟新舊動能轉換的產業綜合服務平臺。


智綱智庫上海中心副總經理王放率團隊服務這個家企業兩年來,不僅幫助客戶梳理戰略思路、整合資源,也協助項目拓展。現在這個項目的影響力已經出來了,很多人前去學習考察,有些城市開始邀請這家企業前去打造類似的項目。比如今天參會的有聊城東昌府區的領導,他們就想引進這家企業。因為,如果是在北上廣深一線城市做成這樣一個項目,不可復制,沒有可參照性,但是在濰坊這樣的城市能做成,對同類城市就有很強的借鑒意義。


由于時間關系,這個案例不能展開,建議大家到濰坊實地考察。


最后再小結一下我今天的分享:創新分為管理創新、業務創新和戰略創新三個層面;創新是一個系統工程,要以戰略創新統領業務創新,并以管理創新為重要支撐。


謝謝大家!


作者:智綱智庫執行總裁、上海中心總經理路虎