时时彩万位6码100%:華為手機怎么做品牌

發布時間:2017-03-16

时时彩龙虎洗返水 www.vlydrr.com.cn 高松 2位作者

第一財經周刊 441

 

華為承認,對于做品牌這件事,自己選擇了最難走的一條路:從B2BB2C,從“白牌”到自有品牌,從一個低端的中國品牌到全球高端品牌?;勻銜且桓齪芎玫難罷?,但眼下,它正在逼近“無人區”。如果不出意外,再過幾天,華為P系列智能手機2017年旗艦版P10將會在西班牙巴塞羅那MWC2017展會期間對外發布。

  

                    (20164月,用戶在華為P9手機倫敦發布會的展臺區體驗產品)

 

在華為消費者業務Markting部門每個成員的工作日程表上,這場P10全球發布會,是他們為之全力籌備數月的2017年開局第一個重大營銷事件。

 

在外人眼中,自20149月發布Mate 7以來,華為手機產品意外崛起。同年,華為品牌首次進入全球品牌咨詢公司Interbrand發布的“全球最具價值品牌百強”名單,排名第94位,此后在該榜單中位次連年穩步上升,2016年排至全球第72位。這多少也說明,華為在品牌建設上的努力得到了外界認可。

 

但是,手機產業一向風云變幻,當年的對手小米已經隕落,華為登上國內智能手機銷量榜首不足兩載,隨之又迎來新一批強勁對手。IDC2月初發布的最新市場跟蹤數據顯示,2016年全年,OPPO、華為、vivo成為中國智能手機市場出貨量前三的品牌,OPPO7840萬部的出貨量首次超越華為成為年度冠軍。

 

在全球市場上,華為與其一直努力追趕的蘋果和三星,在產品、品牌、營銷等方面仍有明顯差距。而華為的志向也很明確就是要做第一個走出中國本土市場的全球性高端手機品牌。

 

對于做品牌這件事,華為可以說是選擇了最難的一條路:從B2BB2C,從“白牌”到自有品牌,從低端品牌到全球高端品牌。

 

“從一個B2B品牌轉做B2C品牌,這在行業里還沒有成功的先例,而華為品牌由低端到高端逆向發展的路徑,也的確違背了通常品牌發展的規律,更不用說,一個中國品牌想在全世界取得成功,特別是在消費領域。這會非常難?!?/span>2016年年末,華為消費者業務CMO張曉云在接受《第一財經周刊》專訪時,首先剖析了華為在品牌拓展上所面臨的幾大挑戰。

 

她認為,品牌與銷量雖然是正向關聯,但并不能做到11等同計算。從華為有意識要運營自己的消費者品牌至今已經有5年時間,但仍然只能算是“剛剛起步”。這期間,華為在品牌建設上獲得的最大進展,是想清楚了“破局的方向”。

 

“這個圈子里大部分企業,也包括我們自己,用了很多時間其實都是在做marketing(市場營銷),很少有誰真正做到branding(品牌)的層面?!閉畔票硎?,華為想到的破局之策,是首先將二者區隔開,從而有意識地發展兩種不同的能力。

 

 

(華為消費者業務CEO余承東與P9手機形象代言人、好萊塢影星亨利·卡維爾在P9全球發布會上合影)

 

對于華為乃至本土品牌而言,破局之策均無經驗可借鑒,華為是在真正深入歐洲市場的實踐過程中,完成這種意識上的轉變的。營銷行為是解決“what”(產品是什么樣)的問題,而branding則是要回答“why”(為什么是這樣)的命題,但很多企業其實是將二者混為一談。

 

對華為而言,整合全球的上市營銷活動,更多是基于對自身產品及品牌價值的判斷。正如德國品牌研究者沃蘭特·蘭道所言:“工廠制造產品,而頭腦創建品牌”。

 

在中國市場,華為品牌已經基本解決了認知度問題,需要提升的是影響力。而在海外,華為則仍需要先講清楚“我是誰”,而那里的消費者更為理性,一味叫賣手機產品本身,強調其配置如何強大,這種營銷方式并不奏效。改為由品牌拉動銷量反而是更好的辦法,雖然這條路意味著要下更大的功夫,花更多的時間,卻是真正有可能影響和感化消費者的有效方法。

 

談及彼時的市場環境,一方面,華為背著“中國制造”的標簽走出去,進入歐美這類成熟市場,首先承襲的就是“低質量”“便宜貨”的品牌印象,加之中國企業在全球技術產業界另外一個糟糕名聲Copyto China”,華為想扭轉海外市場的固有認知、塑造一個有創新力和科技感的優秀品牌形象,顯然并非易事。

 

“但這里面還是有規律的,首先要建立信任,才會變得喜愛,最后是忠誠?!?/span>20153月,當張曉云從華為榮耀CMO的位置,調任成為華為終端CMO時,她承認自己曾經有壓力,“我們希望能夠撕開一個口子,撕開大家對中國的一個認知,但這個任務蠻沉重的?!?/span>

 

2014年前后,華為的品牌管理仍處于混亂狀態,旗艦機無論是Mate 7還是P7,均冠以Ascend之名,其他產品線還有D、G、Y系列。此后幾年,華為精減了產品系列,并試圖對外強調,“我們未來只有一個品牌,它叫華為?!?/span>

 

如今,華為利用P系列、Mate系列和nova系列,呈現主品牌的不同側面。P系列被定義為“時尚科技”,Mate系列主打“高端商務”,2016年下半年發布的nova系列,則用來迎合主流的年輕消費群體。

 

“華為”品牌之外,作為互聯網手機品牌的“榮耀”,又與其形成所謂的雙品牌戰略。按華為對外的表述,前者主打的是“新中產的生活方式”,而后者的用戶定位是發燒和極客氣質的“新青年”。

 

“不確定的時候,就是猶豫的時候?!閉畔埔餐?,成功的品牌建設,是要給消費者以確定感?;醞既孟顏咔宄媸睹扛魷盜卸撈氐?/span>DNA,獲得確定。但基于華為消費者業務旗下的產品版圖,要達到這個結果,似乎并不容易。系列分支發展越多,要提升產品辨識度就越難。

 

因此,華為品牌破局之道的另一個層面是,“把自己最真實的一面拋出去”,用心與消費者交互,做好每個細節。與此同時,有意識地不斷向市場灌輸和分享華為的創新成果,可以是技術研發,也可以是管理思路,甚至是生產流程上的革新突破。

  

20164月的分析師大會上,華為對外介紹了“蜂巢模式”這種聚合優勢資源的方式,通過內部管理去中心化,轉而采用分步式結構,強調集體智慧,同時通過與外部合作,塑造生態?;儷齙淖隕戇咐?,包括其推行多年的每6個月輪換一次的“輪值CEO制度”、在全球建立28個聯合創新中心推動創新研發,以及與全球合作伙伴實現疊加創新技術。

 

同月,華為在倫敦發布了2016年的P系列旗艦手機與徠卡合作的第一款雙攝像頭手機P9;11月又發布了同保時捷合作設計的限量版Mate 9。在這兩次產品發布中,華為在品牌層面的宣傳重點,都是“蜂巢模式”的疊加創新。

 

20164月初的P9全球發布會,在華為消費者業務Marketing部門內部,也被視為品牌管理上里程碑式的事件。

 

以往,一款華為手機全球同時發布時,在品牌視覺、廣告物料選擇上,各個市場可以說是各自為陣,同一產品在不同國家可以看到完全不同的主題視覺。用戶在中國聽到的是一套話術,廣告宣傳以黃色為主,到了歐洲,就換成了另一套說辭,顏色也變成了藍色。

 

P9開始,華為首次在手機營銷上實施全球統一策略,這意味著消費者不論去哪個國家,看到的都是一致的品牌形象。

 

如今,大公司做品牌都在逐漸“去4A化”,因為要找到高配合度的廣告公司越來越難。張曉云告訴《第一財經周刊》,P9發布會以來,華為的每一場活動,都沒有借助外腦,而只憑自己摸索。

 

“沒有特別好的外腦,我們也是走了很多彎路才得到這點經驗最終還是要靠我們自己去突破。策略上由inhouse完成,執行可以交給外部4A?!閉畔頻淖齜?,是找來若干團隊成員,組成項目組,其任務就是要解決掉每一輪產品發布的定調問題,“百分之七八十的東西都有了”,然后再從外部尋找落地執行的合作商。

 

4A公司未來的命運到底會怎么樣,如果它們不能拿出特別核心的東西,真正幫到這些品牌主的話,我倒是覺得這種生存模式本身也會遇到挑戰?!閉畔撲?。

 

P9發布會后,華為收集總結了活動中的各種方法論,首次匯總成一份“全球統一campaign指南”,作為日后產品發布活動的執行參照。而這份指南,又在隨后每次發布活動結束后,不斷優化,細化到更為具體的各個操作場景中。

 

 

(華為匯總的“全球統一campaign指南”,指導每一次的產品發布和營銷展會的落地細節)

 

這正是華為在品牌管理方面,自我摸索出的一個重要經驗。真正去管理品牌,就是要讓這個品牌變得更加系統、更加可追蹤、更容易管理。

 

指南的價值,恰在于“固化每一次活動的優點,固化成大家日后不會犯錯的東西,形成流程,放到管理機制里去”,其內容會涉及一場活動的方方面面廣告應該怎么去放,聯合logo該如何處理,放什么樣的組合,甚至是戶外露出廣告應該選擇什么樣的材質,一應俱全。

 

建立指南的目的,是要幫助華為在全球各個地區市場快速復制成功經驗,形成共建局面。但是在具體落地過程中,基于不同市場之間的差異性,仍會出現諸多變數。

 

比如東北歐市場所轄國家眾多,包括了波蘭、匈牙利、挪威、捷克等26個國家,語言和文化差異極大,直接復制指南的操作方法過于生搬硬套,反而不明智。

 

當地的負責人、華為消費者業務東北歐地區部部長汪嚴旻介紹說,東北歐國家的市場特點,是以首都等幾個大城市的城市圈為主,且各個城市圈之間消費習慣差別不大。與國內存在很多手機賣場不同的是,東北歐市場智能手機多以專柜、專區等形式存在于商場內。

 

三星比華為早進入歐洲四五年,投入了大量人力物力做零售和品牌建設,幾乎每一個賣場都能看到三星的品牌入駐,且整體視覺非常一致,顯得高端。同時三星招募了大量促銷人員,有些國家的三星促銷員工數量是華為的一倍還多?;諭度氬患叭塹氖逼?,選擇了提供超出期待的服務。

 

依照歐洲居民的消費習慣,店家周末打烊,售后一般提供的也是5×8小時,最多5×10小時的服務?;迸返厙吭蚵氏卻虺?/span>7×24小時的服務,對用戶的VIP服務也從三星等公司普遍采用的18個月或2年,延長至3年。

 

此外,從2015年年初P8上市開始,汪嚴旻在東北歐各個國家啟動一年兩次的全員巡店,駐扎每個國家分公司代表處的所有人都要參與,實地拜訪銷售網點,帶上調查問卷了解具體銷售情況,熟悉各個地方的產品倉儲、類型、每周產出效率,并且直接訪談店員和消費者。

 

這種做法部分靈感來自于華為在國內執行的“站店”活動,即研發或產品規劃人員需要利用周末時間到華為專區或品牌店實地銷售。

 

 

P9上市同期,對東北歐市場的品牌投入也迅速增加,僅在波蘭一國就投入了數千塊戶外廣告牌。

 

這種360度無死角的巡店活動,隨后也擴大到對每一塊廣告牌展示效果的檢視?;稍憊じ莨愀媾頻奈恢瞇畔?,利用Google地圖,逐一檢查廣告牌的選址是否合適、燈光角度效果如何等。

 

“如果一個廣告牌地處荒野,晚上燈光也不亮,被我們檢查到了,就會告知供應商,要求賠償?!蓖粞蠒F據此調整不同廣告媒介投放的比例。

 

同樣地,電視廣告也逃不開華為員工的人肉檢查,比如是否按要求播放了45秒,在什么樣的頻道,在什么時間播放,這些在華為都有相應的考核標準。

 

選擇如此細致的做法,也是其市場客觀條件所造就的?;詼迸肥諧〉惱加新?,從2014年年底的2.6%,已經增長到201612月底的20%以上。在汪嚴旻看來,華為品牌初到一地,很多在中國國內看似已經成熟的經驗都紛紛失效,所以“必須放下身段,從最基礎的地方一步步走”。

 

“三星也好,蘋果也好,我們根本沒有辦法跟它們去比廣告宣傳的預算?!閉畔票硎?,華為的路徑只能是努力提升品牌的NPS(用戶凈推薦值)。

 

2015年年底,根據第三方機構IPSOS的調查顯示,華為手機在中國市場的用戶凈推薦值首次趕超蘋果,位列榜首。

 

的確,在中國市場,華為品牌已經贏得很大比例用戶的尊敬,當然,你也可以認為華為手機品牌在國內,其實是整個華為公司文化的受益者,幫助其強化了在高端人群中的信賴感和受尊敬程度。

 

而談及華為如今在海外市場已經獲得的品牌印象,張曉云很謹慎,她覺得在情感培養層面上,“進步”是一個可以被提煉的關鍵詞。

 

“他們發現華為手機真的是在不斷進步,會看到我們的旗艦機型不斷有很多創新的東西?!蹦芑竦謾壩薪健閉庋惱嫫蘭?,對于想要“撕開”固有認知的華為,應該算是一種不錯的開局。

 

張曉云告訴《第一財經周刊》,P9上市時從業界獲得的反饋則是“相當敬業”,與之呼應,P9也實現了華為手機歷史上首次與歐洲所有主流運營商的合作。

 

運營商是華為相當熟悉的群體,但從通信設備2B業務到手機終端2C業務,卻是兩套截然不同的打法。后者需要華為與運營商更緊密地捆綁,一起來想辦法怎么樣來講一個好故事,怎么把產品的賣點包裝好,最終說服當地的消費者埋單。

 

張曉云也羅列了幾個華為品牌在海外尚未得到的印象關鍵詞:“當然我希望它變得更酷啊,當然我希望它變得更stylish,因為畢竟是一個消費品,所以我們希望能夠增加這上面的一些元素?!?/span>

 

P9的消費者中,女性用戶比例比過去提升了27%?;放平ㄉ璧牧硪桓瞿勘?,正是希望獲得更為多樣化的用戶群。

 

此外華為還想獲得主流年輕人市場的認可。20169月推出nova系列手機,算是在這個方向上的起步。

 

“第一步就是找到合適的形象大使?!痹謚泄諧〔倥陶飪釷只鈉放仆乒慊疃拇籩謝諧∮扛涸鶉?/span>Leo Zhang介紹說,在兩位年輕形象大使的選擇上,張藝興是擔任團中央的形象大使,而關曉彤是“學霸型”女孩,以文化課專業課雙第一的成績考入北京電影學院。兩個人被稱為nova星人,這樣的形象大使定位在華為尚屬首次。

 

華為還第一次嘗試了娛樂營銷。在手機品牌爭相冠名娛樂節目的當下,想在國內以綜藝節目見長的四大衛視中,挑選收視率比較高且有望成為現象級的欄目,實屬不易,華為認為更好的方式,是冠名一檔新節目。通過對主持人、導師陣容、導演的層層考量,華為決定冠名浙江衛視《夢想的聲音》,一檔未經收視率驗證的節目。而Leo Zhang也承認,這的確很像一場賭博。

 

“一指美拍、十級美顏”的產品廣告語,在《夢想的聲音》中反復播報。

 

在華為塑造品牌的歷程中,有過一次明顯的定位轉折。以往華為在爬升高端路線時,曾創意過“似水流年”“君子如蘭”這樣的廣告語,但現在,華為認為,做品牌不應該走過多的情懷路線,而是要將產品的價值直接講出來,并且向國際化和時尚化貼近,更多使用適于傳播的短句,如P9的“瞬間定格世界的角度”,nova的“美好,觸手可及”。

 

品牌就是刀疤臉!三人眾,為品牌裝刀疤臉!

 

P9發布會之后,張曉云主動轉換了自己的工作重心,她已經意識到,華為在品牌建設上正逐漸進入真正的“無人區”。

 

之前,張曉云參與到很多具體運營事務中,每個月都會出差去到一個國家分部與當地團隊溝通,每一輪產品發布會的主視覺,都是由她親自策劃和定稿,而每場活動她都會親臨現場,就連向媒體發布的新聞稿,她都會直接參與審稿、修改標題。

 

20164月之后,她的思考重點,轉移到華為的品牌治理架構該如何搭建。

 

要不斷完善有關品牌建設的系統性思考,華為認為,雖然日韓也曾涌現不少成功的全球性品牌,但畢竟時移世易,現在從它們身上已經學不到什么太有用的東西。

 

當年,日本品牌的崛起是抓住了精密制造的機會,而韓國的品牌成功進入海外市場,則受益于國家政策。此外,三星手機品牌的成長,與體育贊助密切相關,2000年對奧運會的TOP贊助已達到4000萬美元,時任三星會長李健熙認為要讓三星品牌盡快變得家喻戶曉,成為世界頂級品牌,TOP贊助是唯一的一條路。此后不斷持續的體育贊助加明星代言,讓三星在中國市場順利取代諾基亞,進入品牌和銷量的快速上升期。

 

 

(華為手機品牌在中國市場已經建立認知,但在海外市場還需積累信任)

 

不過,對華為來說,蘋果仍然是“很好的學習對象”,蘋果的品牌運營,顯現出很多值得借鑒的內容,“比如它的文化層面,比如怎么更好地處理品牌認知,以及怎么通過漏斗再發散到不同的市場”。

 

作為現任華為消費者業務的CMO,張曉云在華為已經工作了快16年,她曾在海外市場做過很多年的2B產品銷售,也做過海外市場的marketing,后來還做過華為公司第一任發言人。

 

有一段時間,張曉云曾負責香港地區的marketing,其間華為簽下彼時歷史上最大一筆3G產品訂單,但后期卻出現嚴重滯銷,因為屬于運營商的貼牌產品,所以在營銷上,華為幾乎無能為力。這件事對張曉云的觸動很大,同時也緣于自己做銷售的經歷,她意識到,好的品牌營銷,是要讓那些放到市場上的產品“自己能夠長腳”,讓銷售團隊真正有做甲方的感覺,而不是讓他們辛苦低效地去敲門叫賣。

 

“我現在最著急的,是我們的改變還不夠快?!閉畔撲檔?。作為一個承擔創意職能的部門,她用“自虐”一詞來戲稱自己團隊每一次的集體腦力風暴場景。

 

一場成功的腦力風暴,對參與者的思辨能力和邏輯思考力,都會提出很高要求,這個團隊自稱為“魔鬼訓練營”。每一次業務溝通會上都會出現很多反問“為什么這場發布會要做這個開場視頻?”“你給我的東西,站在消費者的角度到底有什么價值?”

 

“團隊會怕你嗎?”

 

“可能會有一點吧?!?/span>

 

張曉云很在意團隊成員的決策思考過程是否充分,以及在提煉每件事關鍵信息(keymessage)上所反映的個人素質。她也是部門里面試新員工次數最多的人,“我會看ta是否符合我們這一群人的氣息”。

 

華為消費者業務marketing部門的結構比較扁平化。同時,華為的品牌部門中,并不以深圳(集團總部)或東莞(消費者業務總部)為中心,2016年華為在倫敦開了市場分部,負責人是一名韓國人。

 

至此,華為在全球有五大市場分部,不同的區域完成不同的能力建設倫敦優勢在品牌管理,巴黎長于創意,新加坡則負責數據調研和處理分析。在這種“hub”模式中,按張曉云的想法,“全球品牌中心永遠不可能在深圳”。深圳的角色,是負責建立流程、標準和驗收,即運營管控。

 

20163月,華為確認梅西將成為手機全球品牌代言人。此后,針對P9手機,華為也啟用了兩位全球代言人女演員斯嘉麗·約翰遜和超人的扮演者亨利·卡維爾。

 

但很多中國用戶,無感于卸下戲裝的兩位外國演員,至于他們對于華為在海外市場的品牌印象的提升究竟會有多大價值,也很難量化評估。最終,這樁代言人事件,成為華為手機品牌一次不愿被外界過多復盤的嘗試。

 

當時的華為認為,代言人的選擇,更多屬于營銷戰術層面,究竟該怎么選擇代言人,這個問題并不復雜。

 

W廣告公司創始人李三水也同意,選代言人一事,是營銷行為,還是品推范疇,需要看情況。他分析認為,華為選擇梅西是看重他的務實,而華為一直對外傳達的品牌精神也是“務實”。

 

“通常品牌既會有提升知名度的需要,也會有銷量短期暴增的市場需求,但作為一個成熟品牌或是有前瞻性的品牌主,從代言人的選擇上,都會更多考慮他們能否成為品牌資產的增值點,而非短期借勢于某個熱點人物?!崩釗?。

 

中國傳媒大學廣告學院新媒體系講師劉珊的觀點則是,marketingbranding二者本身并不是完全割裂的,代言人的選擇也必然會綜合考慮到二者之間的關系。

 

“早期最簡單粗暴的,我們遇到過,大概就是根據企業領導人的個人喜好來決定,或者是結合當下娛樂圈中的人氣高低來選擇。但現在大部分的成熟品牌在選擇代言人時,則會越來越充分的考慮市場因素?!繃跎核?。

 

華為選擇品牌形象代言人的過程,顯然不會如前一種情況那么草率,但越是屬于全球范圍的代言人,眾口難調,選擇難度也就越大。

 

華為產品有一句口號“Make it Possible”(把不可能變為可能),所以代言人的選擇上,也多是圍繞這句廣告語策劃故事。

 

在不同國家的市場部門,華為有意選擇該國的英雄式人物來詮釋其品牌價值。在東北歐市場,著名足球運動員羅伯特·萊萬多夫斯基(Robert Lewandowski)被選為華為的代言人。

 

萊萬多夫斯基曾經在波蘭踢球受傷,17歲時,華沙萊吉亞俱樂部將他掃地出門,認為傷病會讓他無法恢復之前的競技狀態。對于萊萬多夫斯基,那是一段最艱難的歲月,離開球隊后,他沒有放棄,一直堅持訓練,在經歷了十年的磨練后,從乙級隊重返甲級球隊,并最終加盟拜仁俱樂部。

 

在汪嚴旻看來,萊萬多夫斯基的故事,恰好很符合“Makeit Possible”倡導的意境。最終,講述他個人成長故事的廣告,在2015年的圣誕節播出。這也是華為第一次推出品牌廣告。

 

華為對代言人的選擇也經歷了不易察覺的轉變,從一開始“大開大合”的方式,重在鼓舞人心,體現華為奮斗的精神,到2016年以來開始講述普通人的情感。彼時負責東北歐市場營銷的張京武,便親歷了這一變化。

 

修改過20多個版本和細節打磨,華為《Be Present》品牌廣告于2016年圣誕節推出。它描繪了一家人對手機的依賴,但是在圣誕節這一天,華為鼓勵大家放下手機,跟親情在一起。

 

“智能手機廠商更多提供給消費者的是一種服務。這種服務性,就是我們品牌需要呈現的?!閉啪┪淥?。

 

這支花費數月時間制作的《Be Present》廣告,柔化了華為的形象,強調回歸生活本身。視頻在當地視頻網站獲得了幾千萬的瀏覽量,并成為2016年年底YouTube在歐洲地區最火的圣誕視頻之一。

 

在品牌的投入力度上,華為不斷調整,往年會贊助歐洲的十余個俱樂部球隊,2016年以來則大幅減少。在汪嚴旻看來,贊助做不到高效傳播,并且當消費者更想了解你的故事時,贊助沒法提供,只提供logo講不了一個公司的故事。

 

華為一直想樹立沉穩的品牌印像,但從市場的反饋來看,也有很多聲音指出,華為在很多問題的姿態上都顯得過于保守。

 

“我們曾經走到過一個極端,沒有特別重視和媒體、消費者的溝通,現在情況好一些了?!閉畔迫縭撬?。當問及華為是否有計劃制造價位超越5000元、與蘋果和三星旗艦手機真正比肩的產品系列時,張曉云的回答則是:“一切都需要等市場反饋,華為不會只為了PK哪個友商而開發一個產品系列?!?/span>

 

不僅是品牌建設,很多事情的確都不能太過心急。2016年,華為消費者業務部門實現總營收1789億元,同比增長42%。但據The Information報道稱,期內華為消費業務的利潤增長,不僅遠未達到公司年初的樂觀預期,甚至比2015年的151億元還有所下降,僅錄得138億元。

 

利潤下降的外部因素中,元器件采購成本在過去一年的大幅上漲是主要原因,但同時華為內部反思認為,公司在產品供應鏈管理上也存在很多不足。

 

于是,2017年已經被確立為華為消費者業務的“精細化運營變革年”,一切要以利潤為中心。但一波未平,一波又起,近日在網絡上又開始出現有關“華為變相裁員”的傳聞。業績低于預期和收縮成本行動,很容易被視為負面消息而對品牌形成損害。正如余承東在今年年初自己總結的那樣“終端行業瞬息萬變,激流險灘不斷”,在這種大背景下,華為品牌業務會遇到哪些調整和收縮,則又生懸念。

 

越是處在高速前進的上升期,華為越不能過度樂觀。對于這家距離“全球化品牌”目標最近的中國企業來說,眼下面臨的,仍然是一場艱苦的“基礎戰爭”。

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